Manager l’innovation en Nutrition Santé

Parole d’expert par Philippe SIBOUR, Dirigeant, Fondateur du Cabinet ALLIANCE CONSULTING

Valeur immatérielle intrinsèquement liée aux entreprises de la Nutrition / Santé, contraintes notamment par une réglementation sévère, l’innovation gagne à devenir un élément essentiel du management stratégique.

Dès l’Antiquité, le mot novatio signifie renouvellement. De nos jours, l’innovation symbolise un élément majeur du capital incorporel et intellectuel dont on cherche de plus en plus à définir les contours pour estimer la valeur d’une entreprise. Alors que le contexte concurrentiel se complexifie toujours plus, l’innovation s’apparente à une arme économique incontournable aussi bien pour anticiper l’essor de ses challengers que pour conquérir de nouveaux marchés. Ainsi, adapter la stratégie et l’organisation pour préserver ses revenus et sa capacité à innover, pilier essentiel de son business model, devient une évidence. Qu’elle soit de produit ou de procédé, l’innovation se veut davantage liée aux enjeux stratégiques et opérationnels du moment.

Bien souvent, invention et innovation sont confondues. Or, si l’invention est en corrélation avec une nouveauté, l’innovation concerne sa diffusion. Une idée est devenue intéressante au terme d’un process où elle aura fait l’épreuve de la réalité. A l’inverse, une approche trop méthodique et procédurière trouve ses limites dans sa difficulté à prendre en compte un point pourtant essentiel : l’appropriation, c’est-à-dire la capacité des acteurs – collaborateurs, fournisseurs, sous-traitants, partenaires – à adapter la nouveauté à leurs besoins. Là où elle réussit, l’innovation se manage donc d’abord par l’aval.

Il s’agit d’ajouter à la coopération horizontale, entre acteurs, une coopération verticale, dont l’un des enjeux est la capacité de la hiérarchie à admettre une part relative de transgression. Les coûts sont élevés et les ressources limitées, donc il convient de les générer par de nouveaux processus ou en les recyclant intelligemment. En mobilisant les collaborateurs au-delà des seuls Innovation Manager, l’organisation favorise les interactions entre les fonctions scientifiques et techniques, commerciales, marketing et financières. Certaines entreprises ont mis en place des cellules de CrowdInnovation / OpenInnovation ou d’Outventuring, mais ces initiatives sont encore trop rares et leur rentabilité souvent évaluée selon des critères propres au Business as usual. Les études sur le sujet s’accordent pour montrer une tendance croissante à une stratégie dirigée par le marché (Market driven) et par la réponse aux variations de la demande.

Libérer la créativité ne signifie pas seulement  investir lourdement en R&D pour trouver de nouvelles avancées technologiques. Il ne suffit pas de penser « outside the box » ou en dehors des sentiers battus (« stratégie bleue »). Si le degré de concentration des marchés joue également de manière très significative sur la capacité à innover, le Business Model d’une entreprise détermine ses propres opportunités, qu’elles soient attractives ou pas. Le chercheur Clayton Christensen explique ainsi le « dilemme de l’innovateur », selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée…
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